Appliquer «Bonne Stratégie / Mauvaise Stratégie» aux Roadmaps Produit
J'ai relu mes notes sur "Bonne Stratégie / Mauvaise Stratégie" de Rumelt avant notre dernière session de planification trimestrielle. C'était un exercice utile, car le roadmap que nous construisions était exactement ce que Rumelt met en garde : une liste de choses que nous voulions faire, organisée par priorité, sans logique connectrice.
Nous avions 14 éléments. Fonctionnalités, infrastructure, intégrations, un vague élément "exploration IA" que personne ne pouvait définir. Chaque partie prenante avait contribué quelque chose. La liste était exhaustive et complètement inutile comme stratégie, car une liste de fonctionnalités n'est pas un plan — c'est un inventaire.
Voici comment appliquer le noyau en trois parties de Rumelt — diagnostic, politique directrice, actions cohérentes — à la planification trimestrielle de produit.
Étape 1 : Diagnostic — Quel Est le Vrai Défi ?
Le diagnostic est l'étape la plus difficile parce qu'il exige de l'honnêteté. Pas la version polie pour le deck du conseil. La vérité inconfortable sur ce qui freine vraiment votre produit.
Mauvais diagnostic : "Nous avons besoin de plus de fonctionnalités pour être compétitifs." Ce n'est pas un diagnostic — c'est de l'anxiété déguisée en analyse.
Bon diagnostic : "Les utilisateurs churnen au jour 7 parce que l'onboarding est confus. 62% des utilisateurs en période d'essai ne terminent jamais la configuration. Notre ticket de support le plus courant est 'comment je connecte ma source de données ?' — un flux que nous avons conçu en 2021 et n'avons pas touché depuis."
Remarquez la différence. Le bon diagnostic est spécifique, basé sur des preuves, et nomme la vraie contrainte.
Comment y parvenir : Analysez les données de rétention, lisez les 100 derniers tickets de support, parlez à cinq clients qui sont partis (pas les heureux), et demandez à vos ingénieurs ce qu'ils corrigeraient en premier. Le diagnostic doit tenir en une ou deux phrases.
Étape 2 : Politique Directrice — L'Approche
La politique directrice n'est pas une solution. C'est la direction stratégique qui contraint les solutions que vous envisagerez.
Mauvaise politique directrice : "Nous améliorerons l'expérience utilisateur." Trop vague. Cela n'élimine rien.
Bonne politique directrice : "Nous prioriserons la rétention sur l'acquisition ce trimestre. Pas de nouvelles fonctionnalités pour les prospects tant que les utilisateurs existants ne peuvent pas s'onboarder sans intervention du support."
C'est une politique directrice parce qu'elle fait un choix. Le test d'une bonne politique directrice : rend-elle au moins une partie prenante malheureuse ? Si tout le monde sourit et acquiesce, vous n'avez pas pris de décision.
Étape 3 : Actions Cohérentes — Ce que Vous Ferez Réellement
Les actions cohérentes sont les mouvements spécifiques et coordonnés qui implémentent la politique directrice. Le mot clé est cohérentes — les actions doivent se renforcer mutuellement.
Pour notre trimestre focalisé sur la rétention :
- Repenser le flux de connexion de source de données — le ticket de support le plus fréquent devient la priorité ingénierie n°1. Nouveau flux de type assistant avec validation à chaque étape. Livraison semaine 4.
- Ajouter des guides d'onboarding in-app — tooltips contextuels et indicateur de progression.
- Construire un dashboard de santé de l'onboarding — suivre le taux de complétion de la configuration, le temps jusqu'à la première valeur.
- Lancer une campagne de ré-engagement pour les utilisateurs bloqués — emails déclenchés par le produit aux 62% qui ont abandonné.
Ces quatre actions sont cohérentes. Chacune soutient les autres.
Ce qui n'est pas sur cette liste compte autant que ce qui y est. L'intégration demandée par les ventes ? Pas ce trimestre. L'exploration IA ? Supprimée.
Pourquoi la Plupart des Roadmaps Sont de la Stratégie-comme-Liste-de-Souhaits
Le buffet des parties prenantes. Les ventes veulent des intégrations. Le marketing veut une landing page. Le CEO veut de l'IA. L'ingénierie veut traiter la dette technique. Le roadmap devient un buffet.
L'illusion de la matrice de priorisation. Les équipes utilisent le scoring RICE ou MoSCoW pour classer les éléments. Ça semble rigoureux. Mais classer une liste de souhaits n'est pas la même chose qu'avoir une stratégie.
Comment Dire Non en Utilisant le Noyau Stratégique
Quand une partie prenante insiste pour une fonctionnalité, ne dites pas "ce n'est pas une priorité." Dites :
"Notre diagnostic est que les utilisateurs churnen au jour 7 parce que l'onboarding est cassé. Notre politique directrice ce trimestre est la rétention sur l'acquisition. Votre demande est une fonctionnalité d'acquisition. C'est une bonne idée pour le T1 quand nous aurons stabilisé la rétention."
Documentez le noyau. Une page. Diagnostic, politique directrice, actions cohérentes. Partagez-le avec chaque partie prenante au début du trimestre.
La Réunion de Planification Repensée
- Semaine 1 : Atelier de diagnostic. Produit, ingénierie et customer success avec des données. Un output : la déclaration de diagnostic.
- Semaine 2 : Politique directrice. Le leadership examine le diagnostic et prend les décisions difficiles.
- Semaine 3 : Actions cohérentes. L'ingénierie et le produit traduisent la politique en livrables coordonnés.
- Semaine 4 : Communication. Partager le noyau avec toute l'entreprise.
Chez Conectia, les ingénieurs senior que nous intégrons dans les équipes clients ne font pas qu'exécuter les éléments du roadmap — ils le remettent en question.
Besoin d'ingénieurs qui challengent le roadmap, pas seulement qui l'exécutent ? Parlez à un CTO — nos ingénieurs senior LATAM apportent la pensée stratégique pour transformer des listes de fonctionnalités en exécution produit focalisée.
