«Contractarem quan tanquem la ronda» crema el millor trimestre del runway reclutant
Parlo cada setmana amb founders en plena ronda, i hi ha una frase que es repeteix tant que ja la veig venir abans que acabin de dir-la: «començarem a contractar quan tanquem la ronda». Sona a disciplina. Queda bé en un update als inversors. I compromet, sense fer soroll, el trimestre més car del teu nou runway a un embut de selecció en lloc del producte.
Porto dues dècades a l'altra banda d'aquest embut — com a hiring manager cremant tardes d'entrevistes, i com a enginyer veient un roadmap aturat mentre la vacant continuava oberta. Així que això no és un argument contra contractar. És un argument contra la seqüència, i comença amb uns comptes que no surten en cap term sheet.
Els comptes que ningú no fa al term sheet
Ressegueix la línia temporal des del dia que arriba la transferència.
Temps fins a l'oferta. La mediana de time-to-hire per a posicions tècniques volta els 41 dies (Gem, 2024), i les dades del 2026 no l'han millorada: el benchmark de SHRM per al 2026 situa la mediana de cobertura de vacants en 36–48 dies al conjunt del mercat, amb les posicions senior d'enginyeria per sobre. Posem-hi sis setmanes si el teu procés està afinat — i si estàs definint el rol, la rúbrica i el circuit d'entrevistes des de zero durant aquestes mateixes setmanes, no ho estarà.
Preavís. Contractes gent senior, i la gent senior té feina. A bona part d'Europa això vol dir entre 30 i 60 dies entre la signatura i el primer dia; a Espanya, 15 dies és el mínim legal i un mes o dos és la norma en perfils senior. Als Estats Units tot va més de pressa, però «dues setmanes» continua sense ser zero.
Rampa. Accessos, context, base de codi, primeres PRs revisades. Fins i tot amb una primera quinzena ben dissenyada, el rendiment es mesura en setmanes, no en dies.
Suma els trams: sis setmanes fins a l'oferta, un mes de preavís, unes setmanes fins que el nou fitxatge rendeix. La primera línia de codi senior pagada amb la ronda no arriba a producció fins al mes quatre — mentre que el burn va començar el mes u, i el rellotge cap a la pròxima fita va arrencar el dia que van entrar els diners. Amb un runway de 18 mesos, el trimestre d'espera és una sisena part de tot el que vas aixecar, gastada abans que existeixi l'equip per al qual ho vas aixecar.
Esperar sembla prudent perquè ho és — per al recurs equivocat
L'instint té el seu mèrit. No comprometre diners que no tens és correcte; més d'un founder m'ha dit alguna versió de «fins que no tinguem la ronda tancada no contractarem ningú», i com a disciplina de caixa, la signaria.
Però el recurs escàs després del tancament ja no és la caixa. És el temps fins a la pròxima fita. Una ronda seed ha de produir la tracció que aixequi la sèrie A, i aquesta finestra queda fixada el dia que signes. Cada setmana d'aquesta finestra dedicada a garbellar CVs és una setmana que el producte no va avançar, comprada al teu nou burn rate, que ara és més alt. La disciplina que et protegia abans de la transferència comença a treballar en contra teu just després.
Baixem-ho a números. Suposa que tanques 2,5 M€ per assolir una fita d'ARR en 18 mesos, i el pla afegeix tres enginyers a un equip de dos. Amb un burn post-ronda d'uns 140.000 € al mes, el trimestre d'espera costa uns 420.000 € — una sisena part de la ronda — i el que compra és un embut de selecció: tres cerques, una trentena d'entrevistes i un equip que continua sent el d'abans de la ronda, mentre els dos fundadors reparteixen la setmana entre el producte i el pipeline. Res d'aquell trimestre no es va malbaratar en el sentit comptable; cada euro va pagar nòmines i garbells. Es va malbaratar en l'únic sentit que li importarà a la sèrie A: la corba de tracció es va quedar plana i la de burn, no.
Seqüenciar guanya a esperar
La resposta no és «contracta més ràpid», i tampoc no és «no contractis mai». És deixar de tractar l'entrega i la selecció com un sol projecte seqüencial.
Les dues llistes de feina fan evident la divisió així que les escrius. Hi ha línies del roadmap que necessiten un propietari permanent amb tres anys de context per davant: el model de domini central, la peça que és l'empresa. I n'hi ha moltes altres que necessiten mans senior i un abast ben definit: el backlog d'integracions, la migració que ja has ajornat dues vegades, el panell d'administració, la funcionalitat amb el nom d'un client i una data a sobre. Els founders confonen les dues llistes perquè totes dues diuen «enginyer» — i acaben cobrint la segona amb el procés lent i car que mereix la primera.
Executa-les en paral·lel, amb rellotges diferents. L'entrega comença la setmana u: un squad validat, amb match en 72 hores, productiu dins del primer sprint, sense fee de selecció i amb una garantia de 30 dies que manté el risc d'un mal encaix a la banda del partner. La cerca permanent comença la mateixa setmana — però ara corre al ritme que una cerca mereix, perquè res no l'està esperant.
Hem vist funcionar la versió en paral·lel. En un cas que tenim documentat, una fintech en sèrie A va arribar sense capacitat lliure i amb una data compromesa amb un client; el squad va tenir match en 72 hores i la funcionalitat es va entregar en menys de dues setmanes — mentre la seva contractació permanent seguia el seu propi calendari, sense presses, perquè el termini ja no en depenia. La lliçó no és la velocitat. És que els dos rellotges van quedar per fi separats, i cadascun va córrer al ritme que li tocava.
Aquesta segona part importa més del que sembla. Una cerca sota pressió d'entrega és la recepta per abaixar el llistó; una mala contractació costa entre el 50% i el 200% del salari anual quan hi comptes la productivitat perduda i la recontractació (SHRM), cosa que converteix la contractació per pànic en la partida més cara del pla d'esperar. Tenim escrit com portar un procés ràpid i just — cada pas es torna més fàcil quan el roadmap no és ostatge del resultat. I quan les teves contractacions permanents per fi s'incorporen, hereten un producte en marxa i unes pautes de treball, no una arrencada en fred.
Quan esperar és la decisió correcta
Dues excepcions honestes. Si ets pre-producte i un fundador tècnic pot construir la primera versió tot sol, fes això — la capacitat extra abans que el producte tingui forma produeix sobretot moviment, no progrés. I si la ronda és un pont — diners aixecats per allargar el runway, no per accelerar cap a una fita — llavors mantenir el burn pla és el pla, i qualsevol contractació pot esperar.
Tots els altres van aixecar la ronda per anar més ràpid. Els inversors que van enviar la transferència van descomptar una execució que comença ara, no després d'un trimestre d'entrevistes. L'única pregunta és si «més ràpid» comença la setmana u o el mes quatre.
Què faria jo la setmana que se signa el term sheet
No la setmana que arriba la transferència — la setmana que comença la paperassa. En ordre:
- Escriu el pla d'entrega cap enrere des de la fita. Què ha de ser cert el mes 12 per a la pròxima ronda? Aquesta data, no la del tancament, és el rellotge.
- Divideix el roadmap en dues llistes: feina que necessita un propietari permanent que hi serà d'aquí a tres anys, i feina que necessita mans senior d'aquí a tres setmanes. Són llistes diferents, i fingir el contrari és la manera de cobrir-les malament totes dues.
- Obre ja la vacant permanent i acota la cerca en el temps. Sis setmanes deliberades guanyen sis setmanes de pànic.
- Posa capacitat senior interina a produir la setmana u per a la segona llista, de manera que el rellotge de la fita i el de la cerca deixin de ser el mateix rellotge.
- Defineix el relleu des del dia u: què documenta el squad, què hereten les contractacions permanents i quan. Un encàrrec dissenyat per acabar bé és el que permet tancar el camí paral·lel sense cost quan ja no cal.
El millor trimestre de la ronda és el primer — la moral més alta, el mandat més fresc, el runway més llarg que tindrà mai. Gasta'l construint. Tanca la ronda, arrenca la cerca, i que el producte no esperi cap de les dues.
Si la setmana u importa per arribar a la teva fita, parla amb un CTO sobre com és un primer sprint.
